«Иди туда, где трава зелёная»

Интервью с Тимуром Бекмамбетовым, предпринимателем.

В начале марта кинокомпания Тимура Бекмамбетова «Базелевс» вошла в топ-10 самых инновационных компаний мира в категории «Видео» по версии Fast Company. Занять седьмое место «Базелевс» смогла благодаря успеху формата скринлайф — когда действие фильма целиком разворачивается на экране девайсов. Последние несколько лет Бекмамбетов активно продвигает скринлайф, но это не единственное, чем занимается «Базелевс». Мы поговорили с Бекмамбетовым о том, почему он занимается инновациями, в чем залог предпринимательского успеха и как не врезаться со всей дури в забор будущего.

«Я делал вид, что знаю, что такое скринлайф»

— В идею скринлайфа сначала никто не верил, и вы говорили о скепсисе со стороны профессионалов и людей, которые вас окружали. Почему вы зацепились за этот формат и проповедуете его?

— Кино за последние 30 лет мало изменилось. Фильмы, которые я снимал 20 лет назад — во времена «Ночного дозора», — выглядят так же, как выглядят фильмы сегодня. Невозможно продолжать заниматься творчеством, если ты не в состоянии удивлять себя чем-то новым — формой, задачами, языком. С другой стороны, я стал ощущать огромный разрыв между тем, что волнует людей, и тем, что снимают кинематографисты. Ленивые сценаристы, режиссеры продолжают снимать фильмы про людей в масках, забегающих в банк с ружьями.

Наблюдая прежде всего за собой и за теми, кто живет вокруг меня, я осознал, что все наши основные события [в жизни], самые волнующие, переходят из мира физического в мир цифровой. В нем мы влюбляемся, ссоримся, грабим банки, спасаем, находим преступников. Без рассказа про эту часть жизни не может дальше существовать сторителлинг.

Я обнаружил, что мир поменялся, и кино должно следовать за реальностью.

— И вы считаете, что это отдельный жанр, а не трюк в одном фильме?

— Это сначала был трюк, потому что цифровой мир занимал небольшую часть нашей жизни. Я тогда предположил, что этого будет все больше и больше, потому что так удобнее, быстрее, эффективнее.

Сегодня я провожу семь часов перед экраном, говорит мне мой телефон. Скоро будет девять, наверное. Половина событий моей жизни происходит в цифровом мире. Соответственно, в кино про меня как минимум половина [повествования] должна быть показом экрана.

Поскольку на тот момент никто не умел рассказывать истории, показывая экран, я пошел радикальным путем: сказал, мы будем делать фильмы, в которых не будет ничего кроме записи экрана. Это в некотором смысле была провокация, которая стимулировала меня и моих коллег, единомышленников, быстрее развивать этот язык.

— Что вам помогло преодолеть неверие и скепсис? Это упорство, глубокая вера в свою правоту или что?

— Прежде всего это любопытство. Было, правда, дико интересно. Я думаю, что любопытство — главный драйвер цивилизации. Во-вторых, трезвый расчет. Если посмотреть, как менялись стоимости компаний за последние 20–30 лет, вы увидите, что Facebook стоил $1 млн и стал стоить [почти] $1 трлн за 20 лет, а компании, подобные «Газпрому», стоили $200 млрд, а стали стоить $20 млрд. Эта тенденция была видна уже тогда — куда всё движется. И было понятно, что, если цифровые бизнесы растут, если наша цифровая жизнь начинает доминировать, в ней будут и деньги, и люди, и трафик, и внимание, и события жизни — и кто-то должен будет про это всё рассказывать.

— Что в итоге? Поменяли люди вокруг вас мнение по поводу скринлайфа?

— Конечно, поменяли. Отчасти нам повезло. Моя репутация позволяет стучаться в двери любого уровня в Лос-Анджелесе и разговаривать с людьми, принимающими решения. И они помогли, пусть и немного, сделать так, чтобы другие отнеслись к этому [скринлайфу] серьезно. Например, Донна Лэнгли, президент Universal, помогла первому скринлайф-фильму Unfriended выйти на большие экраны по всему миру. При стоимости $1 млн картина собрала $65 млн в прокате и попала в двадцатку самых прибыльных фильмов за всю историю голливудского кино. Том Ротман, президент Sony, помог с фильмом «Поиск», который смог подняться ещё выше — собрать уже $75 млн в прокате, тоже при стоимости в $1 млн.

Низкая себестоимость была необходимостью, потому что при таких бюджетах мы могли сами финансировать свои проекты. Поскольку язык [кино] был новый, мы работали с молодыми режиссерами — теми, кто ещё не испорчен съемочным процессом. Я их учил скринлайфу, морочил им голову, делал вид, что я знаю, что это такое.

Мы смогли этот маховик раскрутить. Сегодня у нас есть студии в Лос-Анджелесе, Ливерпуле, в Индии и Южной Корее, в Москве. Это сеть студий скринлайфа, которым мы передаем свой опыт и помогаем запуститься.

«Культ фантазерства, желание перепридумать мир — главное, что ценится у нас в компании»

— В 2019 году вы начали партнерство с Microsoft. В чем оно заключается?

— Это был следующий шаг. Мы, наверное, одни из первых в мире пересекли эту грань: из кинопроизводителя превратились в инновационную IT-лабораторию.

Когда мы начали заниматься новым типом кино, нужны были новые инструменты — те, которых до нас не было. Мы были вынуждены инвестировать время, идеи, деньги в создание технологических продуктов. Поэтому нам нужны были партнеры. Microsoft нам сильно помог созданием платформы на базе Azure и своими связями. Самое, наверное, важное в том, что это нам дало статус компании, которая занимается IT-продуктами, и дальше было легче разговаривать с другими.

— Какими инновациями занимается «Базелевс»?

У нас есть самые разные вещи. С 2008 года мы занимаемся программой, предназначенной для организации производства любого контента. Она позволяет организовать процесс работы с аутсорсерами. Когда мы делали «Ночной дозор», в России не было больших студий компьютерной графики, а у нас было много кадров, которые надо сделать. Мы начали собирать аутсорсеров «в поле». Чтобы управлять огромной командой в 200 человек, мы создали программу по управлению ресурсами и работе над проектами удаленно. Как ни странно, спустя почти 15 лет это очень пригодилось. Когда случилась пандемия, мы ее быстро восстановили, и сейчас в ней идет работа.

Мы занимаемся, например, проектом Vera Voice. Это продукт, который создает виртуальные голоса, то есть путем машинного обучения пародирует голоса людей на основе существующих аудиозаписей. Результат этой работы — приложение Parodist, которое мы используем в своих продуктах.

— Почему вы так сфокусировались на инновациях? Есть кинокомпании, которые снимают фильмы и просто зарабатывают. Почему вам этого недостаточно?

— Чтобы жизнь была интереснее, нужно себя чем-то удивлять. Просто производить прибыль — уже не интересно. Это развлекало 20 лет назад, когда в России создавался капиталистический уклад жизни. Потом стало однообразно, и просто зарабатывать деньги — не так интересно, как создавать новые миры, продукты, формы.

Подсознательно, наверное, я лукавлю, потому что понимаю, что создание новых продуктов — ещё и очень прибыльная, выгодная вещь. Но нет никакой гарантии, что то, что ты создаешь, принесет тебе прибыль. Ты тем не менее этим занимаешься, потому что интересно. Это повод встретиться с интересными людьми, которые так же, как и ты, стремятся удивлять себя и других. Я бы на первое место поставил эту социальную сторону.

— Вы эту философию вносите в компанию? Это часть корпоративной культуры?

— Она выражается прежде всего в плохой организации (смеётся).

Многие люди, которые выросли у нас в компании, добились больших успехов и работают в разных структурах, причем как в кино, так и в IT. Один из наших бывших сотрудников руководит, по-моему, отделением Facebook в Ирландии.

Люди растут, заразившись этим любопытством и стремлением к новому, уходят и находят себя.

— Получается, инновационность позволяет вам выйти за рамки киноиндустрии и смотреть шире, с точки зрения технологий. То есть вы еще и IT захватываете.

— Это по необходимости. Я когда-то был художником кино. Потом я не смог найти режиссера, с которым мне было бы интересно работать, и вынужден был сам им стать. Потом у меня не было продюсера, который мог бы помочь мне организовать производство моих идей, я стал продюсером. Потом у меня не было инвестора, который мог бы финансировать мои продюсерские идеи, мы создали инвестиционный фонд. Когда мы создавали скринлайф, у нас не было инструментов. Например, нужны были разного рода рекордеры, которые записывают экран с разными характеристиками разным способом. И мы начали заниматься IT-технологиями, чтобы получить эти инструменты.

Если говорить о том, что нас ждет в будущем, то, скорее всего, нужна будет платформа. Логичным шагом будет просто выйти к аудитории с инструментами доставки контента.

— Что вы имеете в виду?

— У нас есть наша скринлайф-разработка, с которой нам помогает Microsoft. Это платформа, специализирующаяся на скринлайф-контенте, со своими способами монетизации, персонификации контента. Там есть особенности, которые не может себе позволить традиционное кино.

— Например?

— Вот вы видите меня, комнату вокруг, книжку в моей руке и не можете кликнуть в эту книжку и открыть её. А если вы видите скринлайф-фильм, то вы увидите на десктопе героя…

— То есть вы создаете дополнительное пространство фильма, как существует, например, гипертекст?

— Да, технология называется ClickOrder. Мы запатентовали тип рекордера, который записывает не только объекты на экране, но и их properties. Вы можете не только смотреть «Поиск» или Unfriended, но и заходить в фильм и смотреть десктоп героя. И это принципиально будущее — то, во что я верю. Платформа основана именно на возможности дать зрителю жить на экране героя.

«Я за те идеи, которые неочевидны»

— Вернемся к вашей компании «Базелевс». Исходя из чего вы ее строите?

— Исходя из моего представления о добре и зле и о том, каким будет мир в ближайшие десять лет.

— Каковы ваши представления о добре и зле?

— Я из Казахстана, по отцу казах, у меня есть казахский род. Однажды мой дядя, ныне покойный, сказал, что у каждого рода есть слоган, свой клич. И на вопрос, какой же у нас, он ответил: «Иди туда, где трава зеленая».

И если вы меня спросите, чем я руководствуюсь в своей жизни и в компании, которую породил, то именно этим: надо идти туда, где трава зеленая.

— И вы чувствуете, что там, куда вы идете, трава зеленая?

— Да, ты всегда только чувствуешь. Это нельзя знать наверняка. Конечно, ты думаешь, планируешь что-то, но прежде всего это твое видение мира.

— Будучи изначально режиссером, продюсером, вообще творческим профессионалом, считаете ли вы себя предпринимателем?

— Считаю. Часто от этого страдаю, потому что я понимаю, что это только отчасти мое. Если меня разрубить пополам, то с одной стороны я предприниматель, а с другой стороны — творческий человек.

Как творческому человеку, мне хочется самовыражаться, совершать интуитивные действия, давать волю чувству. Как предпринимателю, мне нужно отвечать, требовать, контролировать, убеждать, обеспечивать рациональную часть процесса. Внутренне это очень большой дискомфорт.

Я, конечно, мечтал, чтобы рядом со мной появился другой я, который бы полностью взял на себя управление процессами, а мне бы оставалось фантазировать, медитировать.

— Мне кажется, предпринимательство — это тоже творчество, а не только управление процессами.

— Есть несколько мыслей о предпринимательстве, которые мне очень нравятся. По-моему, Джек Ма сказал, что, если на совете директоров абсолютное большинство поддерживает какую-то идею, значит, она никуда не годна. Я за те идеи, которые не очевидны сразу же. Если 9 человек из 10 говорят: «Это хорошая идея», то она неудивительна. В этом нет перформанса, нет события, которое вызовет реакцию: «О, нет! Это безобразие!»

Вторую мысль мне рассказал мой друг. Он в молодости возил какого-то израильского бизнесмена по степям Казахстана, помогая ему собирать зерно, сельхозпродукты. Во время этих долгих разъездов друг спросил бизнесмена: «Как ты стал таким успешным?» Тот ему сказал: «Никогда не думай, как решить проблему, думай, как найти человека, который поможет тебе ее решить». Это фантастическое правило — залог предпринимательского успеха. Главное, как ты помогаешь многим людям и поддерживаешь с ними отношения. И когда тебе что-то понадобится, ты сможешь решить любую проблему, если есть люди, которые тебе верят.

— Есть такие ситуации, когда неочевидное может не сработать. Наверняка в вашей жизни были неудачи. Как вы к ним относитесь?

— Конечно, есть неудачи и не каждый проект пока реализован. Я в большинстве случаев не сомневаюсь в тех идеях, которые порождаю. Я сомневаюсь в методах их реализации, пришло ли время. И верю всегда в то, что мне приходит в голову. До конца — это самое главное.

Неудачи происходят часто из-за несфокусированности: не хватает инфраструктуры, ресурсов, чтобы можно было параллельно заниматься многими вещами, не хватает предпринимательского таланта, жесткости и твердости в поддержании дисциплины процессов. Это, наверное, оборотная сторона творческого склада души.

Могу привести простой пример: фильм Profile, который мы сняли в 2018 году и показали на фестивале в Берлине, не был продан. Приходили разные покупатели второго эшелона — не мейджоры, а помельче. И я не соглашался три года.

Мои близкие друзья, мой агент в Америке говорили, что всё, это смерть: старый фильм никто не будет смотреть, и если мы его сейчас не продадим, то мы его никогда не продадим. Я верил, что этот фильм будет нужен и его время просто не пришло. И мы ждали три года. Буквально месяц назад этот фильм купил Universal и выпускает его в прокат так же, как и все остальные наши успешные фильмы.

Надо было три года ждать, и это было абсолютно нелогичным, потому что статистически такие фильмы в итоге никто не покупает.

— С чем связан этот внезапный интерес?

— Триггером явилась пандемия. Вдруг все осознали, что скринлайф — единственный способ рассказать про реальность, в которой мы живем.

Второе — в том, что мы с Universal заключили сделку на пять фильмов. Profile был готов, и его можно уже выпускать.

«Надо смотреть не под ноги, а вперёд»

— Вы как-то сказали, что стремление попробовать новое важнее, чем здравый смысл. Почему вы так считаете?

— Если бы вокруг было много сумасшедших, то я бы говорил наоборот. Мир стал очень консервативным, рациональным, предсказуемым, и нет видения будущего. Рациональная позиция, о которой говорят люди, — на ближайшие три месяца. Сейчас есть дефицит именно видения будущего, а не того, как правильно считать бизнес-план на следующий квартал.

— Как вы ощущаете этот дефицит?

— Мы не знаем, что с нами будет через пять лет вследствие быстрого развития технологий. Они развиваются с такой скоростью, что весь наш привычный мир через 5–10 лет катастрофически изменится.

Будут другие профессии, другие способы общения. Будет непонятно, что такое человек и где границы между человеком и его цифровым образом, который может действовать так же, как и ты. Мы не знаем, что будет с государствами, которые привязаны к географическим территориям. А на самом деле, где Россия? Там, где говорят по-русски, или границы, которые охраняют пограничники?

Многое касается политики — выборов например. Зачем нужно организовывать выборы, если Google заранее знает по твоим предпочтениям, кого ты выберешь. Если он может тебе рекомендовать контент, то почему не может предполагать твои предпочтения на выборах. Соответственно, избирательная система должна сильно поменяться.

— Потребность в новом очень важна, потому что будущее сейчас менее предсказуемо, чем когда-либо?

— Когда я говорю про потребность в новом, я не имею в виду, что нам нужно прямо сейчас сделать что-то новое. Нужно это новое попытаться увидеть, чтобы со всей дури не врезаться на полной скорости в забор. Надо постараться смотреть не под ноги, а вперед, и тогда, дай Бог, у нас хватит времени нажать на тормоза или руль повернуть вправо или влево. Это связано с теми опасностями и радостями, которые нас поджидают, а мы мимо проедем или вляпаемся и не успеем отреагировать.

Эта дистанция очень маленькая: она исчисляется, может быть, несколькими годами. И если мы сейчас не начнем фантазировать на эту тему, осмыслять ее, формировать общественное мнение, то мы просто не успеем.

Нужно присматриваться к себе, прислушиваться, а лучше всего это делает искусство. Сторителлинг тысячелетиями занимается одним и тем же — помогает людям осознать, кто ты и куда идешь, какие у тебя ценности, что можно, что нельзя, где добро, а где зло.

Джейхун Мамедов

журнал Inc.